本文摘要:编者按起步晚、生长快,中通快递厥后居上的秘诀在于“同建共享”理念下“双创”谋划模式的迭代。从最初独具特色众包众筹的加盟制、股份制革新、赋能员工,再到催化创业,中通快递不停突破着企业的扩张界限。中通快递股份有限公司建立于2002年5月8日,是一家以快递为主,以国际、快运、云仓、商业、金融、传媒、航空、冷链、智能为辅的综合物流服务品牌,2016年10月27日中通快递于美国纽约证券生意业务所上市,创当年美国证券市场最大IPO,成为中国赴美上市的第一家快递企业。

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编者按起步晚、生长快,中通快递厥后居上的秘诀在于“同建共享”理念下“双创”谋划模式的迭代。从最初独具特色众包众筹的加盟制、股份制革新、赋能员工,再到催化创业,中通快递不停突破着企业的扩张界限。中通快递股份有限公司建立于2002年5月8日,是一家以快递为主,以国际、快运、云仓、商业、金融、传媒、航空、冷链、智能为辅的综合物流服务品牌,2016年10月27日中通快递于美国纽约证券生意业务所上市,创当年美国证券市场最大IPO,成为中国赴美上市的第一家快递企业。

中通2018年财报显示,公司现在远程货运卡车数量约有5500辆,其中4500辆自营卡车,分拣中心数量86个,净利润43.9亿元,调整后净利润42亿元,焦点快递业务毛利率为32.6%。2019年一季报显示,中通在该季度完成22.64亿件包裹量,同比增长41.6%,超出行业平均增速19.1个百分点,市场占有坦白逼20%,稳居行业第一。中通的生长是不停创新、不停厘革、不停迭代的历程。从最初独具特色众包众筹的加盟制、到股份制革新、到赋能员工,再到催化创业,中通的“双创”模式履历了四个版本的迭代,而贯串始终的是其“同建共享”的理念。

01独具特色的“同建共享”理念“同建共享”理念是中通一直提倡的焦点价值观。“同建共享”可以解释为责任共担、结果共享,即从多个利益主体向配合利益主体转变,组成一个运气配合体和利益配合体,大家配合把蛋糕做大。

该理念体现着中通快递董事长赖梅松诚信、分享、公正、共赢、不让任何投资者和互助者亏损的文化基因,蕴含着深刻的哲学、经济学和组织行为学理论内在。中通的“同建共享”与哈维茨提出的“激励相容机制”不约而同。

该机制假设市场中每小我私家都市根据自利规则行事,而“激励相容机制”,能够使得行为人在追求小我私家利益最大化的同时,恰好促成了企业实现团体价值最大化。在中通的“同建共享”的理念下,加盟商拿钱投入是为了实实在在获取利益,但同时,每个加盟商的逐利行为也造就了中通的崛起。对于员工而言,则更多涉及到委托署理关系。

中通的员工属于署理人,公司总部则属于委托人,员工直接对公司举行谋划,熟悉公司业务状况,直面市场。因而对于老板和股东而言,员工是更具有信息优势的一方。一旦其与公司的利益目的纷歧致,便很容易发生逆向选择和道德风险。

因此公司须使用“激励相容机制”,通过实现员工利益最大化来实现公司利益最大化。中通的“同建共享”理念一手链接员工,一手链接网络,通过“双创模式”实现员工、加盟商与总部的“激励相容”。

组织行为与人力资源学指出,扁平化的网络组织模式使得信息传导十分便捷,简化了生意业务历程,节约内部生意业务成本和治理用度。因此,中通通过实施全网一体化战略,举行股份制革新,结构总部、转运中心、网点纵贯分层的多重中心性治理模式,又称“联邦制”。现在,中通是同行里一级加盟商数量最多的公司(详见表1),干部与员工的比例为1:80,与全网快递小哥的比例为1:600。由此可以看出中通的网络层级少,组织越发扁平化。

扁平化的组织模式使得中通的内部治理成本低于市场外部生意业务成本,中通快速扩张。得益于规模效应,今后中通便迈入了成本低——规模扩大——成本进一步降低的正向循环。表1:四大快递公司加盟商数量对比02 “双创1.0” 加速拓展加盟商中通刚建立时,顺丰、申通已生长近十年,韵达、圆通也已生长了好几年,其时许多桐庐人来上海投奔老乡时,中通并非他们的首选,那些想要加盟做快递的创业者或是想要发快件的客户,第一时间想到的可能也不是中通。

可是中通通过众创、众包、众筹、众扶的加盟模式,实现网络的快速扩张。其时加盟商的主要泉源是亲戚、朋侪,在乡情、亲情、友情的基石上,大家相互信任、相互资助,这即是“双创1.0”谋划模式。“双创1.0”谋划模式使得中通的网络不停举行自我更新,网络的每一个到场者都在寻求自身的利益最大化,适者生存,不适者淘汰。

此外中通以近乎零成本迅速举行网络扩张,加盟商自负盈亏,每一个末了都市将降成本做到极致,这对于专门针对电商市场的快递公司而言至关重要,因为电商客户的价钱敏感度很是高,低成本竞争才是王道。早期,行业内派件实行的是“派费互免”模式,即派件是无偿的,有的区域是收件大户,有的区域是派件大户,互免会导致区域利润分配不平衡,不合理的利益分配机制影响网络的稳定性。在“双创1.0”模式下,中通最先推出了有偿派送。2007年中通在行业内率先推出有偿派送,中通将全国网络划分为ABCD四个区域,对差别的区域实行差别的派费尺度,越是偏远、欠蓬勃的地域派费越高,以此保障网点收支平衡。

“有偿派费”平衡了全网的利益分配,大大增加了不蓬勃地域的收入,末了的网点努力性被充实调动。2008年,中通下属规模性加盟网点到达1550个,日均业务量到达18万件。

停止到2019年3月31日,中通共有凌驾4500个直接加盟商和29800揽件/派件网点,都会和乡镇笼罩率到达98%之上,成为网络广度最大的民营快递公司。03“双创2.0” 实现股份制革新“双创1.0”模式是中通网络迅速崛起的先决条件,同时平衡了全网的利益分配,为了增强网络互助同伴与总部的链接,中通提出了“双创2.0”模式。

赖梅松认为增强双方链接的最好方法即是实现利益主体从“多到一”的转变。2010年赖梅松召集其时实力雄厚的北京、广东等地加盟商召开专门集会,决议让出自己的部门干股,让加盟商做股东,实现利益共享,今后中通便开启了“双创2.0”谋划模式厘革。2010年,中通对全网举行了股份制革新,中通快递董事长赖梅松出让了自己20%的治理股,而且对自己和几个股东的股份举行压缩,一共用45%的股份收购华南、华北、华中等地的分公司。

各省市加盟商在股权激励下,纷纷投靠总部,2010年底,赖梅松跟广东中通的吴传龙举行谈判,双方同意广东中通以14.5%的股份入股总部,吴传龙退出。同年湖北、四川、江西、陕西、长春、沈阳、天津等地均并入公司。2011年上半年,陈加海拟转让北京中通股份,陈加海对北京中通的估价是1亿元,这在其时是个天文数字,赖梅松和两外两位股东各以3500万价钱买下陈加海股份。2011年秋天北京中通乐成并入总部。

2014-2016年,中通又以股份收购了24家加盟商,以现金方式收购了1家加盟商,此外公司还向加盟商支付了2.17亿股股票作为收购对价,因为收购发生的总商誉高达41亿元(详见表2)。表2: 中通股份制收购历程股份制革新使得加盟商纷纷受益,广州中通就是最好的例子。

在全网一体化革新下,快递重镇广东分公司的努力性获得充实调动,2015年广东的件量从2012年的日均18万突增至近300万,在当地的行业占比增加到20%之多,在实现业务量超同行公司的同时,也加固了中通的品牌形象。此外股份制革新增强了中通网络的稳定性。加盟商持股及网点“证券化”运营(网络互助同伴进入和退出机制,通过谋划权的转让,网点便可以实现价值增值,实现资产虚拟证券化)使得总部与加盟商的利益保持高度一致。

曾经有些快递企业因为加盟商退出和网点的“停摆”事件遭受庞大损失,可是中通的网点基本上没有泛起问题,数据显示2018年中通加盟商换手率低于5.0%;股份制革新还降低了中通成本,形陋习模效应。股份制革新后,中通酿成了扁平化的组织模式,组织内部的生意业务成本和治理成本大幅降低。2016-2018年,中通的单件成本从1.56元降至1.41元,根据其2018年超85亿的业务量,节约的成本可转化为超10亿元的收益。

04“双创3.0” 将员工变为利益相关者“双创1.0”“双创2.0”模式的乐成,让中通摸准了谋划模式厘革的命门——“同建共享”理念。根据这一思路,赖梅松不停琢磨和推动谋划模式更深条理的厘革,拓展“同建共享”理念笼罩面,由网络推广至公司员工,提高员工努力性,保证员工稳定性,提高员工的创新性。由此双创“3.0”模式开启。

(1)权益保障快递行业权益保障体系不健全、人员流动性相对较高。中通不仅严格遵守照《劳动法》《劳动条约法》等执法法例,更为员工提供诸多福利。2011年,中通在行业内率先推行“亲情1+1”福利政策。

每年年底,公司负担福利基金的1000元,员工负担1000元,合计2000元,由公司转账给员工的怙恃。2011年,中通还建立网络相助基金,用于社会重大灾难、网络宁静调控、网点突发状况以及员工(包罗其眷属)意外事故等,现在已向社会、网点、员工及其家人提供数千万资助;2013年起,每年5月8号,公司都市为员工举行团体婚礼,并为之计划蜜月旅行。诸如此类福利另有许多,2018年中通快递劳动条约签订率达100%。

(2)员工发展为了促进员工发展,中通设立了中通学院,上线“中训通”培训平台,造就了近300名及格讲师,开发包罗公共、专业级治理共计数百项培训课程,切实推进“一个专业、两相创新、三大联合”,保障培训项目的详细落实(见图1)。2018年中通开展线上线下培训937场,共计40539个课程,到场人数达66761人次;此外中通还设置了“百优千人”计划,总部对内部人才举行集中培训、院校理论学习、课题观察研究、岗位交流磨炼等,造就优秀人才。2018年5月18号,来自30多个省的70名学员到场了“百优千人计划”第一期主管级培训。图1:中通学院简介(3)职业生长中通建设了完善的职业生长通道,搭建了“双通道”提升模式(见图2),对治理和专业两个偏向人才划分制定差别的生长机制;每年举行两次初、中级专员提升,一次高级资深专员竞聘和一次储蓄干部竞聘,为差别层级的员工提供生长时机。

2018年头、中、高级专员、资深专员共有368人到场竞聘;搭建内部人才数据库,对于满足入库条件的员工给与专业培训。图2:中通的“双通道”职业提升模式(4)股份分红公司上市前,向103名激励工具一次性授予公司股份认购权,共预留了360万股。员工认购股份价钱根据公司总体估值人民币100亿元,总股本6亿股盘算,即每股人民币16.67元。持股名单显示,除了赖建法和王吉雷等高管外,另有华南、华北治理中心治理人员以及天津长沙成都武汉等重点都会的总司理,同时另有少部门的片区专员以及一线员工;此外中通还允许员工入股干线班车,网络班车的运载率很高,利益丰盛。

赖梅松将外包的车辞退,让员工投资车队,员工可以根据级别和孝敬每人投入几万到几十万不等的资金,酿成运输公司股东并享受30%左右的年收益率。05“双创4.0” 赋能就业与创业现在中通已开启了“双创4.0”谋划模式,此举主要是针对网络,为更多的人提供就业、创业时机。

通过网络互助同伴模式,勉励更多人加入中通,与中通责任共担、乐成共享。图3:中通为网点提供的四大支持中通为网点提供权益保障、能力提升、资金和技术四大支持(见图3),2018年中通新增网点两千多家、动员下层就业约26000人,团体总部及各直营公司新入职员工25176人,年度吸纳就业总人数达5万余人。通过“双创4.0”模式,网点收益大幅提升。以中通香格里拉公司为例,云南盛产盛产松茸,可是松茸保鲜期很短,想要生长此业务必须通过航空运输,当配送量达不到航空公司的需求量时,就只能做赔本生意自己送。

此时,中通开发了“优先送”快递服务,将航空业务拓展至云南省内12个地州机场,香格里拉公司借助中通的航空资源,不停扩大规模,现在快件量市场份额已经跃居当地第一位。“同建共享”可以解释为责任共担、结果共享。中通的“同建共享”理念不仅“共享”另有“同建”,“同建”代表着创业、创新,“共享”代表着红利分享,一边链接网络,一边链接员工,构建一个平衡、稳定的生态系统(见图4)。

图4:中通“同建共享”理念下的“双创”谋划模式更新中通所有的“双创”谋划模式都是在“同建共享”理念的引领下一步步完成升级迭代,“双创”模式是工具,是举措,而“同建共享”是思想,是文化。工具、技术、手段会过时会更新,可是“同建共享”的理念却一直在为中通指路,资助中通由小做到大,由大做到强。

自中通推行“同建共享”理念后,中通不停取得佳绩。从2016年至今,中通包裹量一直稳居全国首位,同比增速超行业10个百分点以上,2011-2018年均复合增长率(GAGR)到达63%。现在中通的业务量稳居世界第一,业务量增速也保持在40%之上。

作为中国快递行业的领跑者,中通会继续贯彻“同建共享”理念,不停升级“双创”模式,资助更多人就业创业,为行业、为人民、为社会奉献自己的一份气力,用中通的产物造就更多人的幸福。本文选自2019拉姆·查兰治理实践奖获奖案例—《中通快递:“同建共享”理念下的“双创”谋划模式》内容泉源:案例征集齐菁 | 编辑王一冰 | 民众号文章编辑本文版权归属《哈佛商业评论》中文版未经允许不得转载投稿、商务互助、转载请发邮件至yibingwang@caijing.com.cn公号ID:HBRC-CS哈佛商业评论案例研究。


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